①　今までどういう事業をやっていて、新事業で何をするのかを明確にする。

　　→端的に今まではこんな事業をしていました。これからはこんな事業をや

　　　りますと書く。

②　なぜ、新事業としてその事業を選択したのか。

悪い例→とりあえず、今やっている事業がどんなに大変な事業かという話をす

　　　　る。例えば、今やっている事業の苦労話を延々とする。

良い例→例えば、新聞配達事業では、新聞に入れる折込チラシが激減し、一時

　　　　保管等の中間配送施設の稼働率が落ちている。そこで、地元のお店な

　　　　どのデリバリーの拠点として活用する。

その中間配送施設(倉庫)がなぜ、地元密着の配送に役立つのか？

→これまで新聞配達で培ってきた確かに物を届けきるノウハウと知見

　があるから

事業計画の策定においては・・・

1．現状を言葉にする。理想像を組み立てる(言語化・抽象化)

2．理想と現状の差分が課題であり、そこを埋めるアクションが戦略になる

3．改めて、戦略を言葉にしてみる(新製品・サービス、それを支える技術、そ

れにより生まれる顧客)

つまり→「今考えている理想像はこれです」という考えを言葉で説明しないと

　　　　 いけない。

具体的なものを抽象化し、コンセプトにして事業計画に書く。抽象化した言葉

のまま、課題と戦略を説明する必要がある。

→如何に今の事業が大変かという具体的な事例を並べられても同情はできるけ

　ど、助けようがない。

→言葉にして説明する必要がある。

事業再構築指針の手引きには、考えるヒントがあり、そこのルールをパスする

ように努力すると理想に近い事業計画となる。

・事業再構築の類型毎に採択率は変わるのか？

新分野展開よりも業態転換の方が通りやすいということはなく、事業再構築の

類型毎に採択率が変わることはない。

→事業再構築の類型は、再構築する事業と現業との間にどれだけ距離があるか

　で決まる。

例えば、今までフランス料理をお店で提供している事業者がデリバリーのみの

提供にします。→これが事業再構築に当てはまらないとおかしい→これを避け

るために「業態転換」という類型がある。

このように今の事業と新しい事業を比べたときにどのように事業体制が再構築

されるかで区別されているに過ぎない。

・申請売上高10%要件とは

現状よりも売上が増えていなければいけないということではない。

例えば→現状、売上1,000万円の事業を今後500万円規模まで縮小します。そ

の内、60万円を新製品の売上にしますという場合は10%要件を満たす。→ダ

ウンサイジング(不採算部門は事業再構築を機に切り捨てることも可能)した上

で申請できる。

事業再構築では、生産性の向上・利益率の改善を意識する。

→利益率の改善のために売上高の分母を削ることは理にかなっている。

また、結果として10%要件を満たさなくても補助金の返納は求められないの

で、10%を目指し未来の事業を作っていくことを心掛ける。

→その方が未来の事業資産の形成につながるような道が見つかりやすいのでは

ないか。

このような考え方をまとめたものが「事業再構築指針の手引き」である。

つまり→これは審査基準ではなく、事業計画書作成のヒントである。

・束ねた事業計画

同様の事業再構築を考えている事業者同士が協力し合って大きな事業再構築の

達成を目的としてみるのもありえる。

例えば、商店街のみんなでデリバリーのネットワーク形成をする。→各々がデ

リバリーを行うのではなく、商店街にあるお店のデリバリーを一挙に受け持つ

拠点を共同で運営する。

このような共同の事業計画は審査において加点される。必ずしも1つの申請と

して応募する必要はなく、各事業者がそれぞれ応募することもできる。

そうすると、各事業者それぞれが最大6,000万円の補助が受けられる。→3社

集まれば、1億8,000万円の事業ができる。

申請書には、どの事業者と共同でやっているのかを記入する欄があるので、そ

こで加点対象かどうかを見ている。

事業再構築は、コロナ禍で様々な業種業態が同時に困っていることから共同で

する絶好のチャンスではある。